六本木で行われたHCD-Net サービスデザイン方法論のフォローアップ講習に参加してきました、
当日は参加者がライトニングトークをして、
それを常葉学園の皆さんがグラフィックレコーディングをするという豪華な内容でした。
会場は六本木のYahoo! JAPANさん。
■開催の挨拶 浅野智先生
▼浅野のサービスデザイン方法論の振り返り
▼国際規格の改編
usability → UX
ISO13407 ISO 9241-210
使えないものを使えるようにする→ユーザーにより良い体験を。
※2011年に改編
▼歴史
・2011年：ISO9241-210 ユーザーにより良い体験を
・2012年：すべてルールが変わる「大航海時代」に突入！
・2013年：サービスデザイン方法論 第1回実施
・2014年：サービスデザイン方法論 第2回実施
・2015年：再構築して新たな取り組みをスタート（中級編をスタート）
▼スマートフォンの時代
アジアでもアフリカでもPCの時代を飛び越えてスマートフォンの時代に突入！
▼2014年の社会の変化
・各社UX部門の創設ブーム
・デザインセンターの改称（ユーザビリティ/UI）
・新しい部門の設立（新規事業開発部門）
・人材の流動性が高まる（一種のバブル）
・製品からサービスへの転換
・Webやスマートフォンの積極的な利用
・新しい事業への転換（今の業態で食えているうちに）
・トップダウンとボトムアップ
・トップダウン型が増えてきた（経営者は敏感）
・ボトムアップ型は決済が下りない
ブリコラージュから確かな未来へ
日本企業の再生には
中堅社員の再教育が最重要課題
今の日本では誰に聴けば、習えば良いのか？
第１部 ライトニングトーク
■なぜサービスデザインの方法論をワークショップ形式で学ぶのか
山岸ひとみさん（Gaji-Labo）
■SIerとサービスデザイン
遠藤敦子さん
Sierの仕事でありがちな話
「手段が目的化」「ユーザー要求不明確」
・クライアントから手段のほうを先に言われることが多くなった。
・言われた通りにアプリを作ったのにクライアント企業のユーザーが不満がある。
→ユーザーの本質的要求の明確化が不足しがち
→提供手段（機能・ソリューション）ありきになってしまう。
UXから始まりサービスデザインを理解して実践中
でも、苦労しています。
▼エビ本を実践してみて上手く行かなかったこと
提供手段を抽象化（我々のソリューションで、提供できる価値はなんだ？）
→自社のやれることを価値で表してみた。
▼SIerでの「ビジョン提案型デザイン」
まだまだ課題は多い
・ビジネスモデルの整合性
・ビジネスプランの妥当性
・会社の意思決定プロセスや評価基準
■GYAO!でのサービスデザイン実践
藤川貴由さん
▼GYAO!って何？
公式無料動画サイト（Yahoo! JAPANグループ）
ギャオ＝アイルランド語で大地の裂け目
現在はYahoo! JAPANの集客力を背景にサービスを磨いている
▼GYAO！の問題点
・業界の変化するスピードが早い。
→時間がなく、即断、即決が求められる
・権利的なしがらみ
→権利者が中心主義
・Youtubeはマーケットリーダー
→いいところは模倣。最大多数の最大幸福
・数値目標を優先
→とにかくコストが高い
※ユーザーに問う文化がない
▼サービスデザイン実践
目的
GYAO内のユーザーに問いかける分かを根付かせ
サービスのクオリティアップにつなげたい
実践
・サービスデザイン方法論で学んだことをもとに社内でもWSを開催
・インタビューでユーザーに問う
・プロトタイピングでホットモックの作成
それによってどう変わったか
・マインドの変化
・ユーザーの顕在化
・水掛け論が少なくなった
▼最後に
数値だけでサービスの良し悪しを判断するのは悔しい
だが数値を知らないと同じ土俵にたてない
数値と人の両方の評価をもってサービスを作っていきたい。
■隠れ愛されUXD
戸沢拓さん
２年前ぐらいから社内でUXデザインの仲間づくりを始めた
▼２年間の活動
社内でUXのワークショップを開催
外部から講師を呼んでワークショップを開催
→ワークショップから外れてしまうとUXD的アプローチをしなくなってしまう。
→UXDに嫌悪感を抱いてしまう人もでてきた。
隠れUXD
→嫌悪感がある人になるべくUXぽさをなくす啓蒙を行う。
→今までやってきた業務に沿った形でUXDを実施する。
愛されUXD
→小さな成功事例を積み重ねていかないと認めてもらえられない。
→トップダウンの状況ではあるので、ボトムアップ的アプローチをとっている。
→何かあったら戸沢さんのところに話を持って来てもらう、そして成功させる。
■エンジニアにユーザ視点を根付かせるには
川瀬文子さん
SIer企業のユーザビリティ評価
▼課題の一つ
UB専門チームと他SEのUIに関する意識の温度差
→知識差があって当然
▼UIチームに対するアンケートを実施
・開発者はいるけどユーザがいない
・知識ベースのこだわりが多い
▼アプローチ案
1.マインドを叩き込む
2. 実感させる
■KA法をやってみて気づいたこと
永井優子さん
社内でKA法を６?７回行った。
→心の声を出すことを頑張る
▼推論
・演繹
・帰納
・アブダクション
どの推論をしているか意識しながら進めるといいかも。
▼出来事→心の声
言葉選びに気を使う
記憶の新しいうちに思い出す
ビデオや写真に記録したものを見返す
フィールドを再訪する。
▼KA法と推論
・出来事→心の声：
アブダクションで仮説生成をがんばる
演繹でその仮説が正しいとしたら観察可能な事象を挙げる
・心の声→価値：
演繹で導く
- 後のために言葉選びをがんばる
・妥当性検証：
帰納的に確かめる
- 思い出す、記録を見返す、フィールド再訪
■Yahoo! JAPAN
日野隆史さん
▼最近気づいたこと
UXは世界中では日常で語られている
▼なぜ学んだのか
数あるサービスが生まれつつあるなかで、頭ひとつ抜け出る必要があった。
→パイオニアの香りがした
▼学んだらどうする？
→人に伝える
普及する
▼思いついたら
即行動
そしたら即困難が・・・
・HCD-Netに参加する予算がゼロに
・知らない人が足をひっぱる
▼やりたいならばなんとかする
・かわす
・突破する
▼やっとスタート
社内で普及のためのセミナーを行った
→受講してみたがよくわからないという意見
▼短期で理解するには
試合の中でトライ＆エラー
▼教わったことを更に普及へ
がむしゃらにWSをやってみた
▼自分の中で少しずつ変化が起きた
→学ぶことが楽しくなった
▼サービスデザイン方法論を学ぶ上での極意
よく噛むこと
▼普及の中でよかったこと その１
同じ志を持つ人と社内外で合えたこと
▼普及の中でよかったこと その２
忘れていたことを思い出した
今までやりたくてできなかったことができるようになった
→心に染みる感想をいただいたこと
第２部 基調講演「組織とサービスデザイン」
サービスを基点とした２つのユーザー体験を考える
▼「サービスデザイン」と「サービス」の定義
サービスデザイン
顧客と対象サービスの背景に存在するサービス提供者が
関わる接点全体をデザインの対象と捉え、
その最適化を図るアプローチ。
※サービスデザインではなくコミュニケーションデザインと呼んでいる。
例えば・・・スーツケースなどの荷物を集荷し、機内に運んでいる地上スタッフとも
間接的なコミュニケーションが発生している。
▼コミュニケーションデザインの重要性
サービスにおけるコミュニケーションは、
受ける側と提供者側とのインタラクションの連続性によって成立する。
そのため、一部でもコミュニケーション上のトラブルが発生してしまうと、
対象のブランドないしサービスへの受ける側からの総合的な評価が下がってしまう。
↓なぜ起きるのか
コミュニケーションの型の違い
1:N ＆ 1:1
提供側の視点 受ける側の視点
▼事例
プリンスホテルの謝罪文
2. 主な原因
（1）メニューを作成する調理部門、食材の発注・仕入れをする購買部門、
メニュー表示をするレストラン部門の間において、
情報伝達の仕組みに不備がありました。
（2）使用食材を変更する際、本来、チラシ・メニュー等もあわせて変更すべきところ、
その作業過程に遺漏がありました。
▼サービス
サービスとは顧客とサービス提供者の相互作用の生起によって創造・構成される
社会システムのこと。
組織の「無形資産」。
▼Service-Dominant Logic
Service Dominant Logic is a mindset for a unified understanding of the purpose
and nature of organizations, markets and society
▼サービス分野
・教育・研究
・医療・保険・介護
・流通
・事業向け/個人向けサービス
▼サービスの特定
A.無形性
物として触ることができない
B.同時性
生産と消費が同時に発生する。
C.異質性
受け取る側によって価値が異なる
▼これまでのまとめ
・サービスデザインとは、受け手側と提供者側間のコミュニケーションをデザインすること
・生産と消費が同時に発生し、その連続性によってサービスが構成される。
・受け手側のコミュニケーションは1:1であることに対し、
提供側は1:Nである。
▼USER EXPERIENCE
フロントステージにおける顧客側の体験と
バックステージにおける提供者側の体験の２つの視点
▼MARK ZUCKERBERG
サービスを使うためだけに人々が存在しているかのように
「ユーザー」と呼ぶのは傲慢にひとしく、ヒューマンセントリックなサービスを構築するために、
まずは人々がそれぞれ生活や好みを持つ存在であることを認識する必要がある。
▼サービスデザインの視点
サービスを使う「人」に対してどのようにコミュニケーションしていくべきか。
サービスを提供する「人」にも目を向け、
双方の視点（レンズ）から俯瞰的かつ具体的に自社のサービスを捉える。
▼フロントステージとバックステージのUX
フロントステージにおけるエクスペリエンス：
CUSTOMER EXPERIENCE
例：入店から退店までの来店者における一連の体験。
バックステージにおけるエクスペリエンス
EMPLOYEE EXPERIENCE
例：注文受付から厨房で料理を完成させるまでの一連の体験。
▼サービスデザインの要素
・フロントステージ
ユーザー/カスタマージャーニー
チャネル/タッチポイント
・バックステージ
プロセス/オペレーション
※サービスブループリント
製品
▼フロントステージのUXデザインとバックステージのUXデザイン
フロントステージのUXデザイン
INTERFACE（デバイス・メディア・チャネル等）
ACTIVITY（歩く・食べる・待つ等）
ENVIRONMENT（環境・人間関係・家族構成等）
CULTURE（宗教・法律・言語等）
バックステージのUXデザイン
INTERFACE（製品・ツール・デバイス等）
ACTIVITY（オペレーション・接客等）
ENVIRONMENT（方針・組織構造・環境等）
CULTURE（規則・ガバナンス・言語等）
▼人間中心設計
・システム開発
・ユーザー体験
・品質方針
・サービス構想の実現
サービスデザインにおける人間中心アプローチ。
▼これまでのまとめ
フロントステージ上から来場者のみをみるだけではなく、
バックステージ裏の裏方ないしは組織にも焦点をあてる。
サービス提供者内のエクスペリエンスの向上（＝組織デザイン）
では製品やオペレーション及び組織構造やガバナンスの強化／改善を視野に入れる。
▼ケーススタディ
・GE
共通プラットフォーム
全従業員数十万人の共通目的意識を養うためにクラウド、ビッグデータ、
コラボレーションを活用したプラットフォームを導入し、
主要な製品の生産性の向上に貢献している。
・Airbnb
労働環境の整備
共通のビジョンを掲げ、全従業員のエンゲージメントを向上させるために専属部隊が
採用活動の改善から労働環境の整備に注力している。
結果、サービスのファンから従業員に転身するユーザーが多数。
※最終的には従業員になって欲しいと思っている。
・ワークフローの改善
某メーカーのプロダクション・ラインの改善を担当した例。
職種や債務の定義、バウンダリーオブジェクトの整理や意思決定プロセスの
最適化をすすめ「らしさ」を追求した。
・ガイドラインの整備
海外支社を含む全社共通の公式ドキュメントを整備すると共にオペレーションを最適化。
ブランドメッセージを体現すべく、
エンドユーザー向けのタッチポイントの構築に伴う方針を明文化した。
▼組織デザインとしてのソリューション
エンタープライズ向け情報アーキテクチャとしてのEIA。
CMS、GOVERNANCE, ARCHITECTURE・・・組織内に点在する
問題を解決し、情報資産を有効活用するアプローチが問われる時代に。
解決すべき３つの問題
1.いまユーザーや現場で何が起きているか把握できない。
2.その原因が特定できない
3.施策の効果を予測することができない。
▼なぜサービスデザインなのか？
ユーザエクスペリエンスデザインを実践する際に、
エンドユーザーのみの施策に留まってしまっているケースが多い。
サービス・ドミナント・ロジックの観点からサービスのあるべき姿を捉えると、
これからはサービス提供者側（バックステージ）のエクスペリエンスの改善にも注力し、
議論を更に深めていくべきである。
結果としてエンドユーザーの立場におけるユーザーエクスペリエンスの
価値向上に貢献できるのではないか。
※素晴らしい体験は素晴らしい組織しか生まれない。
▼マリッサ・メイヤー
ヤフーでの私の役職は、製品のデザインではなく、
組織のデザインをするということ、戦略をデザインすること、
ヤフーで働くとはどういうことなのかをデザインすることだと考えています。
もちろんデザインも大切ですが、あくまでデザインは一部でなくてはなりません。
すべてのプロセスんお一部でなくてはいけないと思います。
▼サービスデザインのはじめの一歩
1.同士を募る。
職種や役職を問わず同志を組織内外で募り、様々な角度から内からのアプローチを図る。
2.小さなチームを狙う
規制に囚われない、可動力が比較的高い小さなチーム（新規事業など）に関与する。
3.既成事実を積み上げる
成功ケースに必ず同様のアプローチが実施されている事実をつくり説得力を上げる。
4.発信あるのみ。
情報の発信こそすべての出発点。透明性を維持し、
周囲を巻き込むあるいは巻き込まれる。
第3部 ディスカッション
坂田さん、和井田さん、早川さん、浅野先生
Q. 小山田さん：坂田さんのお話のなかで、
バックステージの改善などの取り組む順番があると思うが、
アプローチのコツなどがあれば教えてください。
A. 坂田さん： 組織の成熟度にもよるが、バックステージからアプローチしたほうがいい、
そのほうが数値化しやすい。
結果として一人一人の従業員がユーザーのことを考えるようになる。
A. 早川さん： 成熟度モデルを組織に適用し、指標化しどこを重点的に責めようか、
考えることがあった。
A. 浅野先生： 千差万別で、以前は成熟度が高い所が感度が高かった、
最近はいろんなところでやらないといけないと考えている、
メーカーだと社内に抵抗勢力がいて、それを撲滅するために半年ぐらいかかる。
人間は知らない言葉を聴くと抵抗する。
オンラインゲームの会社などは成熟度が高い
メーカーのデザインセンターが大変。
抜本的に組織を変えないと上手くいかない。
リクルートが成功している。
リクルートは平均年齢が低いので改革するのが楽だった。
Q. 小山田さん：現場での人付き合いってあるのですか。
A. 浅野先生： コンサルの基本は最初にダメだしすること。
A. 坂田さん： トップダウンでジャニーマップを作るプロジェクトがあったが、
UXD=ジャーニーマップみたいになって逆効果になったことがあった。
トップダウンはおススメしない。
A. 和井田さん：社長がやれっていっても中間管理職が社長の言うことを聞かない。
なので専門家もまだ２人しかいない。
種を少しずつ撒いていき、やりたい部署とやる。
やりたくない部署はほおっておく。
上手く行ったのがビデオカメラ。
コマーシャルを使わなくても売れる商品だった。
ただ、その当時行っていたのがユーザビリティのため、
ビジネスモデルについては考えられてなかったため、途中で売れなくなった。
社内でユーザビリティの研修会を行った、それが少しずつ広がっていった。
トップダウン方式でやろうとしていた時代もあったが、
社長がコロコロ変わるので、上手くいかなかったこともあった。
あそこに依頼すればなんかしてくれると思ってくれれば成功。
外部の会社の人がHCD専門家の名前を見てくれて、
問い合わせをしてくれたことがあったので、
外で名前を売る為に発表することが大事。
Q. 浅野先生： みんなは自分のキャリアのその会社内で終わらしたいのか、
それとも外で１人で食えるようになりたいのかどちら？
A. 和井田さん：社内でできないのであれば、社外でできないのでは。
いいものを作りたい為にHCD、UXをやっている。
A. 浅野先生： この会社にいくらいてもダメなところはある。優秀の人は転職してしまう。
カプコンにいた人がMixiでモンストを作って株価を上げた。
自分を活かせる環境にうつることも大事。
老害におかされている会社に停まっているとダメになる。
女性はよく転職する、
発信するとか外のコミュニティを大事にすることも大事。
A. 早川さん： 転職のためにスキルを高める、
会社を変えるなどあるが、
会社を変えるとなると大変。
いけてる事業部は儲かっているから話を聞いてくれない、
赤字の事業部を立ち直したほうがいい。
A. 和井田さん：会社を変えようと思っているわけではなくて、
良いものを作ろうとしているが、うまくいかない人を、
内側からプッシュしていきたい。
Q. 小山田さん：やばい事業部ややばい会社はベストケースだと思うが、
ワーストケースを教えて欲しい。
A. 浅野先生： 失敗したことない。
HCDとは昔成功者がやっていたことを形にしたものなので、
そんな大はずれはなくて、大抵は上手くいく。
A. 坂田さん： HCDは失敗はしませんと押していく。
失敗しないほうが会社としては財産になる。
A. 和井田さん：活動ができなくて失敗することはある。
活動ができない環境がたまにある、
できないという失敗事例がある。
A. 坂田さん： 全パッケージでやると失敗することがある。
小さいところから始めると失敗しない。
A. 浅野先生： エスノグラフィーとペルソナを最初にやらないこと。
そうすると失敗する。
最初にユーザービリティ評価をすると、ほとんど使えなかったりするので、
それがダメージとなり理解してくれるようになる。
若いときにになにをいってもダメな時代があった。
外の人間の言うことは聞く、内部の人間の言うことは聞かない。
千葉工大の山崎先生がうまい。本当の話は外の人にやらせる。
（研究生は山崎先生のことをスゴいと思っていない）
発表するということが大事、
情報出すところに情報が集まる。
A. 源さん： UXという言葉とかを前面に出すと逃げ出す人がいるので、
そこらへんは注意している。
一緒に出来る人がいると社内で動くことができるようになった。
専門家が増えて支えてくれるようになった。
一緒に動ける仲間を作ることが大事。
Q. 浅野さん： 社内研修をやる人に反対に聞きたいのだが、
30人セミナーするとどれぐらい使えるようになるのか？
A. 源さん： 30人のなかの２?３人が実務に活かそうと相談にきてくれる。
社内セミナーの結果、導入したいという社員は100%
実務で導入したとき、導入先の部署に理解してくれる人がいてくれて助かった。
A. 浅野先生： NHN JAPANでやったときは3人でやったため、
お手伝い先が理解してくれなくて疲弊していった。
A. 瀧さん ： Yahoo!でデザイン思考のセミナーを500人ぐらいやっている。
実践してくれるのはそのうち１割もいないくらい
Q. 大迫さん ：バックステージをキッカケにやろうとおもったのか。
HCDが上手くいかないのはなぜか？
HCDで儲からない、成果があがらない場合があるのは？
A. 坂田さん： バックステージの問題が100%を占めているので。
そこまでを視野にいれないとHCDを導入したとき効果がついてこない。
A. 浅野先生： 会社は稼いでくれればいい。それをHCD、UXでやろうといったことはない。
HCDってコツがあって、知識だけあっても金にはならない。
知識を問題に当てはめる能力が必要。
ペルソナもカスタマージャーニーマップもやればいいというものではない。
A. 早川さん： ビジョン提案型手法をやっていてもいつのまにかに、
プロジェクトの目標がどっかにいってしまって、
ビジネスの目的を忘れてしまうことがある。
A. 坂田さん： 使う仕組みを一緒に考えましょうといっている。
プレゼントをどうすればいいか、どうしようか考えようと提案する。
A. 浅野先生： マインドセットをどうやって強くするのか、
教育は知識と技術、知識と技術は手法で身に付くが、
態度は知識を繰り返さないとダメ。
時間はかかるが千本ノックを続けないとだめ。
社内ワークショップを受けただけでは出来るようにはならない、
社内ワークショップを行う人はその設計も行わないといけない。
参照ブログ
・その仕事、蠍は留守です
2014年度 HCD-Net 第7回 サービスデザイン方法論
・ひーはーレポ
第7回 サービスデザイン方法論
・onodera’s blog
第7回サービスデザイン方法論
・コンバル！
第7回サービスデザイン方法論
・UXploration
組織とサービスデザイン -サービスを基点とした2つのユーザー体験を考える-
・情報デザイン研究室
2014年度 HCD-Net教育セミナー「サービスデザイン方法論」#07 フォローアップ講習
懇親会
懇親会は六本木の魚真で。
非常に実りのあるフォローアップ講座でした。
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