▼登壇者
岡昌樹さん
UXデザインコンサルタント
株式会社Quriosity
▼まず大事のこと
新規サービス・企画に「銀の弾丸」はない
▼新規サービス・企画は考えるべき要素が多い
・市場
・関係者
・収益
・強み・弱み
・競合
・顧客
▼新規サービス・企画のヒット率は？
参考書籍：ユニクロ 柳井正さんの1勝9敗
▼UXリサーチの役割は？
・問題解決のためのダブルダイヤモンド
・探索
・定義
・展開
・提供
・解くべき課題の発見と定義
・課題の解決方法の発見と定義
▼絞り込むこと
▼新規サービス・企画におけるリサーチ
・3C分析
→めちゃくちゃありがち
→そんな簡単ではないのが新規サービス・企画
▼孫氏の兵法
彼を知り己を知れば百戦殆からず
彼を知らずして己を知れば一勝一負す。
彼を知らず己を知らざれば戦ふ毎に殆ふし。
※あなたが戦場で有利に戦うために保有している資源は何か？
▼ソフトバンク宮内社長のPayPayの戦略
金をつぎ込むだけです。
※あなたが戦場はどんなところで、
敵はどんな武器を持って戦っているのか？
▼ランチェスター
第１法則：攻撃力＝兵力数×武器性能（質）
第２法則：攻撃力＝兵力数の2倍×武器性能（質）
※近代の戦闘は、兵力の差がめちゃ出るから
弱者は勝てる戦場に資源集中しないと勝てない
▼ここで問題
あなたが今からフリマアプリに参入しようとしたらどう戦う？
▼フリマで顧客体験を左右する重要な資源は？
・商品数≒ユーザー数
・検索ヒット率
・売れる速度
・マナー・詐欺
▼戦場をどこにしますか
▼どのフリマアプリを利用したことがありますか？
メルカリ
ヤフオク
ラクマ
PayPayフリマ
ジモティー
モバオク
スニーカーダンク
▼スニーカーダンク
ターゲット：スニーカーユーザー
戦略：仲介による真贋鑑定での安心感
▼ポイント１：戦場はどこか？
・参入する市場において顧客体験を左右する要素は？
・敵はどんな資源を持って戦っているのか？
▼ランチェスターの法則
・カテゴリー
・性別
・機能・体験
▼ポイント２：資源を何に集中させるか？
・参入する市場において顧客体験を左右する要素は？
・敵はどんな資源を持って戦っているのか？
▼狩野モデル
・当たり前品質
・一元的品質
・魅力的品質
▼フリマで考えてみる
・CtoCなので偽物が横行していそう
高い買い物は不安
▼スニーカーダンク
出品者・購入者双方から手数料をいただき真贋鑑定や取引を提供
▼ターゲットを絞ることで大きな市場に満たしにくい顧客の体験に着目し高める
・検索の最適化
・真贋鑑定
・メディア機能
▼ポイント
①戦場を絞り込む
②経営資源を集中する
①戦う市場の中でもポイントを絞る
②経営資源を絞り既存の市場で満たされていない価値を満たす
③特定の市場占有率が上がると認知度が高まり、ブランドができる
④マーケティング効率が高まる
■質疑応答
浜岡さん：今回のこのお話を大上段でいただいたのって、何か岡さんが今までご自身の事業経験とか、何かご支援する中で何か感じるポイントがあってこのお話を大事だと思って多分していただいたと思うんですけど、何かその辺りでなんで今回こういうテーマにしようみたいなことって決められたことがちょっとまず伺ってもいいですか。
→そうですねでも先ほど申し上げた通りにはなってしまうんですけども、何かこう新規事業を作ろうであったりとか新しいサービスを作っていこうっていうふうに会社の中で意思決定がなされてそれに投資をしていくというふうになったときに、まず結構ですねふわっとした状態であったりとか、いわゆるですね競合リサーチとかってみんなするんですよ。でも、機能のあるなしとかでリサーチを大体こうやってマトリックスっぽくしてこのサービスはこの機能あるとかこの機能がないとかっていうなってくるもう結局、それやったところで機能資源っていうのは昨日の網羅性に追加されていくと、結局のところ資源の戦い方、お金の戦い方であったりとか、エンジニアリソースの戦いみたいな。結局ですねなかなかそこをスケールしていくことであったりとか難しい局面というのが非常に多いなというふうに思っています。そうではなくって、顧客、競合がいたりとか市場があるところってのが大体新規事業を作る上でほとんどだったりする中でいうと、この市場においてどんな体験が大事なのかであったりとか、どんな体験が今魅力的なのかみたいなところの顧客からちゃんと競合のリサーチだったり市場していくかも大事な最初のステップになってくるのかなというふうに思っているっていう中で今回のテーマっていうところを作らせてさせていただい立って言う感じですかね。
浜岡さん：インタビューとか場合によっては行動観察とかいろいろ岡さんもされると思うんですけど、結構競合のサービス何使ってるのかとかあなんかそこって、結構深堀とかをしてく言うものなんですか。
→そうですね強豪と言わずともその市場のどんな機能が当たり前になっていて、どういう愛があってどういうところは満たされていないのかみたいなところっていうところは、一番最初にやっていくところなのかなというふうに思っています。なので直接競合じゃなくてもその市場における類似サービスであったりとか、代替みたいなところ含めて、そういった顧客の体験であったりとかっていうところを深く知るところからスタートしていくっていうふうになっていきますし、そうしないと、結構見誤るみたいなところですよね先ほどのフリマの例で言えばやはりその商品数であったりとか手数料みたいな早く売れるって体験がもちろんいいわけ。というふうになってリサーチしていくと当たり前の結果が生まれてくるわけですね。その当たり前の結果が出てしまったときに、皆さんどうするかというと結局のところ商品数が大事だとか、早く売れるのが大事なクーポンとかを見たいなところで何か戦力としてはすごくですね、殴り合いみたいな、直接札束で殴り合うみたいなところであったりっていうふうになりがちだったりはするので、そういう戦い方をしないことっていうところが新規サービスを作る上ではめちゃめちゃ大事なことかなというふうに思っているっていうところですかね。
浜岡さん：今回のテーマがDo＆Don’tっていうことで、命名させていただいたんですが、今回のところで言うと戦場絞り込むみたいな話とかそこに集中投下しましょうねみたいなところがDoだったりすると思うんですけど、Don’tやっぱりその逆っていう感じになるんですかね分散して。
いやだからさっきの難しいところではあるんですよ。
さっきのソフトバンクPayPayのお話で言えば、宮内さんのお話、お金をつぎ込むだけだって言って、このこれを言える人たちってのは一部いるわけですよね、この人たちはもうそういうシンプルな戦い方っていうのをした方がいいかなというふうにですけどほとんどの人たちは資源を持たない人たちがほとんどだということですね、思っているので、資源がない中で戦うっていうときにその機能の網羅性みたいなところで戦っていったりとかしたりとかですねキャンペーンみたいなところをやって戦っていくっていうところに関してはある意味Don’tの部分になっていくのかなというふうに思うのでそういった部分かなというふうに思いますやっぱ特にやっぱ機能面ですね。大体あの上司の方とか、偉い方がですね、あっちにはこの機能があるからいいんだとかっていうふうなところが出てくるわけですよね作っていく中、この機能がないからうちは駄目なんだっていう言い訳にもなったりはするんですけども、そういったときに本当にその機能が必要なのかどうなのかそれは顧客体験を満たしているものになっているのかであったりとか当たり前先ほどの狩野モデルで言えば、当たり前品質と言われるようなものに含まれているのかみたいなところっていうところをしっかりと探っていくことによって、資源の投下ポイントであったりとか、作らないものを決めるみたいなところっていうところができてくっていうところかなというふうに思って。
Q.加納モデルの当たり前品質と、一元的品質、魅力的品質の
大きい値というのか四象限のどこにプロットすれば良いのか、インタビューなどの訂正データをどのように分析評価されてるか私も結構同じようなことを思って何かこれを当たり前と捉えるとか、これ魅力だよねみたいなことって、意外人によるというか難しい部分ある気がするんですけど、なんか何によってそこって見極められていくのかなみたいなところをちょっと伺ってみたかったですね。
→そうですねでも満足度に起因するっていうところがなのかなというふうには思っている部分はあったりはするので、
これ延ばせば延ばすほど顧客の満足度に比例するみたいなところに関しては、比較的一元的品質を見たいなところはインタビューでも比較的わかりやすいかなというふうに思いますし、延ばせば延ばすほどいいものってそんなにインタビューの中で聞いても出てこないというか、そんなに多く出てくるねっていう部分のインタビューとかその市場とか見てても一、二個とか3個ぐらいしかないんすよね。なので、比較的わかりやすいGoogleで言えばページのロード時間とか、そういったものも一元的品質担ってくるし、いわゆる手数料であったりとかっていうものであったりとか、その時間みたいな概念っていうところが一元的品質には多かったりはするのでそういったものはわかりやすいかなというふうに思います当たり前品質なんか魅力品質なのか、みたいなところでいうとやはり魅力品質ってのはそのサービスを選ぶ動機になっているものっていうところが魅力品質にわかりやすいですねなっていることが多くて、やっぱそれを顧客のですねデータとかを見ながらそのサービスを選んでる基準みたいなところ中で、魅力的に感じている部分というところをプロットしていく当たり前品質は逆に言うと言語化されないことが多かったりするので、不満の方に出てきやすいようなところが多いかなと。これがないであったりとかこれが満たされていないっていうところの部分で当たり前品質っていうのは安いっていうところがあったりはするので定性調査の中で言うとそんな感じで何かプロットするケースが多いのかもしれないなと改めて今、言語化したのでこれを体系的にやってるわけじゃないんですけど。
Q.岡さんが関わられたリサーチ、その上で岡さんが気を付けられていることについて伺いたいです。対象は市場リサーチ的なものからユーザーリサーチまでみたいな話なんですけどなんかもっと見たいな話なんですかね
→すごい難しいっすね最後最近気をつけていることの一つがある意味でHowの部分で言うと1人で分析しないっていうところがセカンドオピニオンも含めて第三者の目っていうところを入れるっていうところは意識しています、4設計してインタビューをしていく中で出会ったりとか定性調査をしていったりとか定量調査もそうなんですけども、どうしても私達はバイアスがかかってくるんです。偏った目線っていうところが出てきてしまっていて、インタビュー中にやってたらですね5人目ぐらいからですね結構バイアスかかりながらですねもうこうやって市場は顧客だなであったりとか、こうやっていった方がもうソリューションの方頭考え始めてたりとかするんですよ。こういうふうなソリューション出してたらお客さん喜びそうだなみたいな形でですね結構やっていくっていうところがあるかなというふうに思っています、それはそれで全然OKだと思うしそれによってぐぐっと前に進めるっていうところは結構あったりするんですけども、ただそれでやってしまうと、何か十人にインタビューしたけども結局自分の強烈なインパクトのところにすごい引きずられてることがあるので、だから、本当に海なければいけないものを見落としてしまってるっていうケースがあったりします。なので、第三者の視点っていうところをすごく大事にしていて、自分では以外の方に速記を書いてもらったりとか付箋でまとめてもらったりみたいなところであったりとか、っていうところをですねやってもらうことによって自分はこういうバイアスがかかっていたんだなっていうところをですね、しっかりと認識しながら、リサーチの結果をまとめていくそれでもやっぱり右に進んだ方がいいと思えば右に行くし、こういうしてもやっぱりあるなと思ったらちょっと方向を変えたりみたいなということをやっているっていうような感じが意識してるところです。
浜岡さん：その場合って、多分これはケースバイケースだと思うんですが、もう調査の設計とかから、結構一緒にやることが多いのか何かここを特に一緒にやるとかっていうのあるんですか。
→ケースbyケースですけども調査設計に関してはそこまで第三者の視点というところを入れることはそこまでしてないかなというふうに思います。実査に関してインタビューするの実際に関してもそこまで第三者の視点を入れるっていうことはないんですけども速記を書いてもらうのは第三者に書いていただいたりとかリソース上の問題も含めて、あったりするかなというふうに思いますが特にやっぱり分析のフェーズですよねにおいてこう付箋化するときであったりとかそれを抽象化、グルーピングをしていきながら、示唆。抽象化をしていきながら示唆を出していくときみたいなときにはですね、第三者の視点みたいなところを入れてみたりとかいうところは意識的にやってるかなというふうに思いますね。
Q.やったら得になる系のサービス例えばPontaや楽天などのポイント関連のサービスに参入するとして顧客の課題はどのように考えたらいいでしょうか？ユーザーはあったら嬉しいとは思っているものの、強い痛みや課題が存在するとは思えず考え方が難しいです。
→そうですね。はい。なのでそのときも比較的同じかなというふうに思いますそれはユーザーが投じているとリソースですよね。Pontaとか楽天であればであったりとかポイントぽい活とかって言われるサービスであれば、時間であったりとかその労力みたいなところであったりとかっていうところを使いながら、ポイントを稼いで言ったりとかっていうところもあったりするし、勝手に溜まっていくみたいなサービスであればそれはなん出口として何かその使い方であったりとかさらに効率よく貯めるみたいなところに関しての能力が使われているそれを考えさせてしまっているみたいな能力がユーザーのリソースとして使われてるケースってのがあったりします。なのでユーザーが一連のユーザー体験っていうところを押す進んでいく中で、実は時間であったりとか能力であったりとか経済的なお金みたいなところを使わせてしまってる部分っていうのは、今どこにあるんだろうっていうところであったりとか、既存の競合に対して競合にあたる人たちはそれを当たり前として捉えてるけども実はこういったリソースを普段からユーザーに使わせてしまってるところがあるみたいなとこ発見しに行くんで、そこを改善しに行くみたいなところであったりとかそこに対して杭をうちに行くみたいなところっていうところをやっていくケースが多いかなというふうに思います。結構もう市場としてコモディティ化されてる部分に関して言うとユーザー自身もそれを能力労力と感じてなかったりとか時その時間というところは当たり前に感じている。そこを結構発見しに行くことっていうところが難しさはあるんですけども実はこんなスキルであったりとか能力であったりとか時間を使わせてしまってるのかもしれないという仮説を生成していくためにまずはインタビューをかけていきながら、そこに対してソリューションみたいなところをですね考えてぶち当ててみるみたいなところっていうところをやっていきながらですねデザインをしていくことが多いかなというふうに思いますね。
浜岡さん：あとちょっと私もちょっと気になったのが競合調査の部分、結構気になってまして、やっぱりあの顧客からのさっきのように代替品なのか、競合商品のユースケースとか利用状況とかもろもろ多分聞いていくみたいなお話はあると思うんですが、どこまでやればいいのかとか、何かどういうふうに他って何か手段のかとか何かその辺りをちょっとお伺いしたいなと思いまして。
→そうですねまずですねその市場が新しい市場なのかコモディティというか別れた市場なのかによリサーチの仕方であったり対象のサービスってのは変わってくるかなと思いますイノベーター理論とかっていうところをご存知の方もいらっしゃるかと思いますがイノベーターアーリーアダプターアーリーマジョリティーとマジョリティー、ダガードみたいな形でですね、最初に食いつく人、その後に食いついてくる人みたいなところで商品のですね、状態みたいなところが変わってくるみたいなところですよね。例えば先ほどのフリマアプリみたいなところでいえば、結構もう市場っていうところはですね引き今から使う人みたいなところは後発の人みたいな形になってくるのかなというふうに思います。こういった市場においては、No.1のサービスを使っている人たちのインタビューをしても何も得られないことがあります。理由はですね、もう別にそれはメルカリだから使っている使う理由を持たない人たちっていうのが一定数存在してしまっているというところがポイントになっていて、あえてNo.1ではなくて、No.2のサービスを利用している人みたいなところに聞いていったりする、もちろんナンバー1のサービスを使ってると聞いてるんですけど、No.2のサービスを使ってる人たちに聞いていくことによって、そのサービスを使ってる、No.1のサービスを使わない理由みたいなところっていうところがいるっていうところがそのラガードであったりとか市場が普及しているときにはあるかなというふうに思うっていうところですかね。あとはそうではなくて新しい市場みたいなところであれば結構エクストリームユーザーと言われるような極端な人たちみたいなところから発見していく競合調査といいますか発見していくみたいなところもあったりはするかなというふうに思うので、その参入しようとしている市場の成熟度であったりとかそのときの状態みたいなところによってどんなユーザーを選ぶのかみたいなところちょっと今全部話すと、多分無理なんで、いったところがあるのかなという感じですかね。
浜岡さん：確かに何かフリマアプリで思い出しましたけど、最初フリルさんが市場作っていったときってあれですよね確か何かブログとかで商品とかを売ろうとしてる人とかの行動、多分それが行きエクストリームに近いお話だと思うんですけど、これを簡略化したら、何か良いサービスになるんじゃないかってところから始まったみたいなところ
→既にある行動であったりとか既に者に対してデジタルであったりとか、そういったスマートフォンっていう新しいデバイスを使いながら、ソリューションとして繋いでいくみたいなところも一つなのかなとは思うので、既にもうX上、ツイッター上でやられているこういった売買のやり方であったりとか、だからそこを深ぼっていくみたいなところも一つの新規サービスを作っていくっていうところで大事かなと思います。もう一つお話を言うと、顧客のその支持既存の市場で満足している顧客なのか、満足してない顧客なのかみたいなところの、そのギャップみたいなところを把握するみたいなところは意識的にやってる部分ではあるかなというふうに思います。NPSネットプロモータースコアみたいなところですねリクルーティングのときには取っていき、NPSの推奨者、このサービスは推奨しますって言ってる人と、このサービスは批判的ですねでも使ってますみたいな人たちっていうのはどういうユーザー体験の差があるのかみたいなところを把握していくことによって、このさっき言った、当たり前品質とかまさにここら辺で出てきてるかもしれませんがこういった品質がないことに怒っているNPSが下がっている批判者になっているんだこういうことが体験があることによってユーザーでは推奨このサービスを推奨しているんだ、みたいなところっていうところをですね、把握するみたいなところをやっていたりとかっていうところがあったりするので、そういった部分で競合調査みたいなところはやっているかなというふうに思います。
浜岡さん：何か今のお話は普通に自社サービスとかでもできそうではありますよね。
Q.魅力品質イコール、機能性の網羅度になってしまう場合、それ以外の勝ち抜き要素をどうやったら見出したら良いでしょうか？
→魅力品質イコール機能性のゴールドになっている市場であったりプロダクトを正直言うと、あまり見たことがないっていうのが正直なところです。マーケティング的に言うと、マーケティングと先行型のプロダクトいうと最初にいろんなプロダクトを比較する中で、機能的な網羅度みたいなところが顧客が選ぶ選択基準にはなっていたりはするんですけども最終的なUXであったりとか使い続けてもらってるかどうかっていうところは機能なんて大体三つぐらいしか使ってなかったりすると、実はその機能的な網羅度っていうところが競合優位性に結びついているのかなっていうふうなところから疑問を持ってリサーチをかけていってもいいのかなっていうふうにはしてませんこの回質問に対しての回答ができてるかわかんないんですけども、思った部分ではありますかね。
浜岡さん：やっぱりどっちかというとやっぱりそこも絞り込んで、そこの本当に魅力品質になってるファクターを
1個か2個ぐらい見極めて、そこをどう研ぎ澄ますかとか、そういうことを考えた方が良さそうって感じですかね
→私は一元的品質を見つけてそれを徹底的に伸ばすみたいなところをやっていくことが最終的な競合優位性を生み出すところになっているのかなというふうに思ってます。
私が以前ヤフーという会社にいたときに現その当時の社長の宮坂学さんという方がですね、かける10倍ってって言うことですね常に言い続けていたんですね。それは競合に対して約10倍の量になれば、競合優位性になるっていうようなところからかける中、っていうところであったりとかっていうところをおっしゃっていました。実際にですねそういった部分っていうところはあったりはするので、一元的品質っていうところをしっかり見つけてそこを徹底的に伸ばし続けるっていうところはですね、最終的には競合優位性みたいなところに結びついていったりみたいなところがあるので、そういったやり方も一つかなというふうに思います。
Q.逆に、業界No.1サービスのほうがもっと固着を知りたい、あるいはちゃんを避けたい既存顧客内で黒セルしたいなどの場合はどういったリサーチが考える新機能というか新
そうですね。既存の変革みたいな部分もあるかもしれないそうですね。
→No.1の会社というところは圧倒的No.1なのかどうかというところにも大きな先ほどのお話があるかなというふうに思っています。先ほどと市場の40%41%ぐらいを占めるとですね競合優位性として圧倒的というところが出てきて新たなイノベーションが生まれない限りなかなかそこを突くずせないみたいなところにはなってくるかなというふうに思う中でいうとそのときにはですねNo.2の方々が出会ったりとかNo.3のフォロー派の方々が何をやっているのかであったりとか、No.2No.3の方々のサービスを使ってる方々が、どんなところに満足しているのかみたいなところをしっかりと把握した上で、それを正直ちょっと言葉を選ばずに言うとパクッてくっていう戦略をとっていく方が、No.1の戦略としては維持できるかなというふうに思います。大事なのは、No.1である間に新しい新規事業を生み出すっていうか、実は大事なことかなというふうに思うので確かNo.1のサービスある一定のシェアを取ってNo.1でその市場としても利益率も高くなっている状態のときには若干そこお守りに入りながらその新しい新規事業の人に投資をしていく方が、実は効率的なのかもしれないなというふうに思いました。
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